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中职学校建设若干专业群组，有利于集约使用教育资源，有利于促进专业优势互补提质融合发展，有利于建设精品课程和高水平教师团队，有利于复合型人才的培养增强学生的就业竞争力，等等。推进专业群建设，是深化中职学校内涵建设、提升人才培养质量、增强社会吸引力的重要举措。关于专业群构建的价值、理念、原则、方法和路径，可以从学理上做若干探讨，在这方面高职院校也积累了许多宝贵的经验。但理念和方向上的正确，并不能保证改革创新一定能成功。事实上，许多中职学校（包括高职院校）的专业群建设依旧停留在想法、要求和文件层面，依旧停留在原有专业的简单组合与群组名称的调整变化层面。一线教师和基层管理人员将专业群建设视为领导的事、可有可无的事，不愿意按照上级要求采取切实的行动。相当一部分职业院校的专业群建设既无实质性举措，也没有取得预期的成效。因此，建设专业群，必须打通改革最后一公里，必须取得一线教师的认同，必须建立专业群发展的内生机制和长效机制。笔者认为，通过学校内部组织架构和相应制度的变革，可以促进基层管理人员明确职责主动开展专业群建设，可以使一线教师找到发展平台愿意参与专业群建设。
为了彰显特色，一些职业学校提出要培养“合格的企业公民”“优秀的职业匠人”“社会的中坚力量”等等育人目标。这些提法无论怎样新颖别致，都不能离开学校教育的根本任务——立德树人，也不能偏离职业学校的首要任务——培养高素质劳动者和技术技能人才。而人才培养是一个系统和完整的过程，应该尽量避免零敲碎打各自为政。职业学校把学生归类到不同的专业，安排不同的老师实施不同的课程，这些是手段、方法和策略，甚至是不得已而为之的选择（例如与学徒制相比较）。在真实的学校教育教学实践中，专业之间、课程之间、教师之间的有机整合和有效融通其实很难实行。常见的是，下达指令的是一批人，研究专业的是一批人，实施教学的是一批人，教导、管理学生的是一批人，相互掣肘和彼此割裂的现象比比皆是。此其一。其二，为了维持正常运转，学校会按照学生规模和行政级别设置若干管理部门。他们本应以服务教育教学为第一要务，并最终统一到实现学校的育人目标之上。然而，在学校行政系统的实际运行中，各种本末倒置、部门主义和难以遏制的指挥冲动屡见不鲜。因此，为了中职学校更好的履行教育职责，有必要在专业建设和师生管理的前端设置一个统筹机构，协同专业建设（负责研究市场需求、确定培养目标、拟定教学内容、建设实训场室、调配教学资源）、教学实施（负责执行教学规范和改革教学方法）和德育管理（负责规范学生行为和促进素质养成）。理想的状态是把这三件事情做成一件事情，即协同育人。在推进专业群建设的背景之下，更需要设置一个以专业建设为主业、跨专业的前端管理和横向协调部门，以整合行政资源靠前指挥调度，中观落实专业群建设的各项任务，将调研、决策、协调等工作统一到专业群建设这一主责之上。事实上，不少中职学校，尤其是有一定规模或专业数量的学校，已经设置了系或专业部（以下统称系部）。2017年以来，广州市番禺区职业技术学校试行校系二级管理，成立了党政办、后勤管理科、教学管理科、学生管理科四个行政科室，并按照专业技术相近原则设置了机电汽车、财经商贸、信息园林、现代服务四个管理科系。八个部门同为中层建制，按照一正两副的标准配置管理干部。该校实行校系二级管理以来，有效激发了专业发展的动能，有效促进了专业融合发展，近年共建成广东省“双精准”示范专业3个，广州市示范专业3个。但一些中职学校在推进组织架构调整、实行系部管理的过程中也存在这样或那样的问题，与专业群建设的内在需求还存在一定的差距：一是系部不是“法定”的中层机构，系部干部只是名义上的中层。在有的学校，系部只是纯粹的自设机构，没有在编制部门备案，系部干部不能享受全部的中层待遇。所谓系部，更像是一个大的教研组，或是教务科、教研室等行政部门的派出机构，系部管理人员只是这些行政机构的助手或编外人员。二是系部虽为中层部门，但学校没有赋予其应有的职权，或者只有事权，没有决策权和资源调配权，即使有，也非常有限，凡事总要请示。系部的主要工作是按照上下级关系完成行政科室布置的各种任务。责权利的不对等，不利于激发系部发展的内生动力，系部在专业群建设上也不太会有积极性、主动性和创造性。三是系部与学校行政科室之间职责不清边界不明，有事推诿、以权压事成为常态，系部疲于应付、忙于杂事，没有精力将专业群建设好。这些问题，归根结底是没有把准设置系部的根本目的。无法实现实体化，就不可能为系部运行充分赋能，就不可能实现专业建设、教学管理和学生管理的三位一体协同育人。
职业学校把专业教师集中在一起，相对集中办公，任命组长，成立专业教研组，已经形成惯例。然而在推进专业群建设的大背景之下，教研组的设置可能带来多方面的负面影响：一是容易形成利益群体。在授课安排、实训场室使用、信息资源共享等方面，教研组一定会维护小团体的利益，一定会先满足小团体的需求，在此基础上，才会兼顾其他专业或专业群的需求。这种利益群体虽是不起眼的，却是长期的、坚韧的、难以打破的。二是影响课程建设。因为有小团体利益的存在，每个专业都想着最好不要改变自己的课程体系，不要整合本专业的课程。因此，开发跨专业的新课程，推广专业群平台课程，容易遭到或明或暗的抵制，在操作上有很大的难度。三是妨碍对专业的研究。判断方向与趋势，构建目标与框架，决定了专业和学校的长远发展，但这些是重要却不紧急的事情。在不少中职学校，对专业的研究要么没人负责，要么甩手交给专业组长负责。可是，专业组长的真实生存状态和研究状态却少有人关注。事实上，学校和各个部门往往习惯性的将涉及到教师管理、教学管理、教研管理甚至不相关的各种杂事统统交给教研组长负责。教研组长处于学校管理架构的底层，面对各种任务，只能被动接受、照单全收。在疲于奔命、只能应付眼前工作的情形之下，希望教研组长静下心来、持续深入的研究不那么紧急虽很重要的专业建设，其实是不可能的。四是在设置了系部的前提下，教研组需接受行政科室和系部的双重领导、双重指令。这既降低了管理效能，又让教研组长无所适从。因此，取消专业教研组精减管理层级，有利于打散教师中的小团体，有利于打破专业之间的藩篱促进专业深度融合，有利于师资、实训资源等在专业群层面的统筹使用和教育教学的一体化管理，值得探索。
不管专业群如何建设，专业依然会长期存在；在专业（专业群）中，课程永远是主要的、核心的教育教学载体。但专业和课程不是超然的，它们是实实在在和不断发展的，永远需要人来研究。为此，有如下建议：一是建立专业带头人制度。在专业群中遴选若干带头人，让他们在不与特定利益群体发生直接联系、相对超然的状态下，站在促进专业群整体发展的高度和纯学理的角度，研究市场、研究学生、研究专业，构建教学体系，提出资源建设方案，开发教学标准和评价标准，等等。专业带头人不直接面对老师，不负责具体的教学安排，不参与专业的日常管理（这些事务可交由行政科室或系部统筹）。二是建立课程负责人制度。根据专业群内涵发展的需要，由骨干教师牵头，按照项目制组建结构化的课程开发/教学团队，建设若干专业核心课程和跨专业平台课程。以广州市番禺区职业技术学校财经商贸专业群组为例。该专业群组推行课程负责人制度，打造了一批创新型教学团队，建设了模拟公司、统计基础、模拟企业经营、市场营销、移动电商、物流单证、财贸信息化办公技能等一大批优质课程，取得了良好的教学效果。建立专业带头人制度、课程负责人制度、骨干教师制度等，为教师的专业成长提供广阔的舞台，既有助于专业群内涵建设，也有助于打破教师的行政化趋向，可以引导更多专业教师潜心研究专业、开发课程和教书育人，使教师不必将精力耗散在追求行政进阶和处理各种琐事上，真正释放他们的潜力。推进中职学校专业群建设，既要探讨理论问题，也要解决组织架构和人的内在意愿等实际问题。只有既从大处着眼又从小处着手，才能真正把专业群做扎实，做到位，做出成效。（何俊，广州市番禺区职业技术学校语文高级讲师，财经商贸系主任，广州市首批中职百千万工程名师培养对象）